„Saturn ist der Schlüssel zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit, Überleben und Erfolg von General Motors als inländischer Produzent“, erklärte Boss Roger Smith im Januar 1985 kühn.
Die Idee für diese neue Marke war drei Sommer zuvor heimlich von Senioringenieur Alex Mair formuliert worden, zu einer äußerst schwierigen Zeit für die US-Industrie.
Der Name deutet auf die patriotische Mission hin und wurde von den Raketen entlehnt, die die Sowjets zum Mond schlugen.
Amerikanische Hersteller verloren Marktanteile im Inland. Die Ölkrisen von 1973 und 1979 hatten die Treibstoffpreise massiv erhöht, was dazu führte, dass die Verbraucher Detroits spritfressende Straßenkreuzer gegen kleinere, effizientere Autos aus Japan eintauschten – die sich auch als besser zu fahren und von hoher Qualität erwiesen.
Von 1982 bis 1982 hatte GM seinen jährlichen US-Absatz um 34% gesunken, während der von Chrysler um 27% und der von Ford um 47% gesunken war.
Den Erfolg von Saturn sicherzustellen würde jedoch Raketenwissenschaft ähneln: Frühere Versuche mit ‚all-amerikanischen Importkillern‘ waren, so Autocar, „beschämende Ingenieur- und Verkaufsversager“ und selbst Autos, die aus Japan importiert wurden, hatten einen circa 1700 Dollar Vorteil gegenüber einem in den USA hergestellten, egal was.
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Es war geplant, rund 4,3 Milliarden Dollar zu investieren, um Saturn nicht nur als neue GM-Marke, sondern als quasi unabhängiges Unternehmen mit 20.000 Mitarbeitern zu gründen.
Dazu gehörte der Bau der größten Produktionsstätte in der Geschichte von GM. Mit 3,8 Millionen Quadratmetern war Spring Hill in Tennessee größtenteils auf die Autoproduktion ausgerichtet, um den länderübergreifenden Versand von Teilen zu vermeiden – „so nah wie die USA an den Kosteneffizienzen einer Just-in-Time-Produktion kommen können“.
Es würde Lehren aus GMs Nummi-Venture mit Toyota in Kalifornien umsetzen, was Qualitätssicherung und eine kooperative, nicht konfrontative Beziehung zwischen Arbeit und Management betrifft.
In ähnlicher Weise würde Saturn weniger Händler haben, die größere Gebiete abdecken, um die Einzelhandelskosten zu senken.
Als Saturn 1990 startbereit war (Investition von etwa 2,8 Mrd. USD, geschaffene Arbeitsplätze 6000), glaubte der neue GM-Chef Lloyd Reuss dennoch, dass „es genutzt werden kann, um die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Organisation zu verbessern“.
Autocar überprüfte ein Jahr nach dem Verkaufsstart der S-Serie Limousinen- und Coupé-Modelle: „Dieses erste Semester war ein hartes. Es begann mit einer verhaltenen Aufnahme der Autos. Dann folgte ein schmerzhaft langsamer Produktionsaufbau und zuletzt ein sicherheitsbezogener Rückruf.“
Nicht geholfen hat die Perfektionierung des Prozesses für Saturns eine große Innovation: das Umhüllen eines Stahl-Spaceframes in rost- und dellenresistentem Thermoplast.