Die Renault Group hat eine neue Unternehmensstrategie gestartet, die sie dazu bringen wird, neue Einnahmequellen außerhalb der Fahrzeugproduktion zu entwickeln und um den „Champions-League“-Status in Sachen Innovation zu konkurrieren.
Die neue Initiative – namens Futurama – baut auf dem Erfolg des Renaulution-Transformationsplans von CEO Luca de Meo auf, der 2021 gestartet wurde und eine signifikante Wende für das Unternehmen herbeigeführt hat. Dies hat dazu geführt, dass das Unternehmen von schweren Verlusten zu einer Position der marktführenden finanziellen Gesundheit übergegangen ist.
Im Jahr 2024 verzeichnete die Renault Group Rekordgewinne – zum dritten Mal in Folge – von 4,3 Milliarden Euro, was einem Anstieg von 146 Millionen Euro gegenüber 2023 entspricht. Das bedeutet eine Marge von 7,6%, im Vergleich zu einem Verlust von 0,8% im Jahr 2020 und fast gleichauf mit dem von Mercedes-Benz im letzten Jahr erreichten Wert.
Laut de Meo gelang es dem Unternehmen nur zusammen mit Ferrari, seine ursprünglichen Prognosen für 2024 zu erreichen – ein Beweis für die Wirksamkeit des Renaulution-Plans, dessen Ziele nun erreicht wurden.
„In den letzten vier oder fünf Jahren haben wir den Job erledigt, um Renault auf sein bisher bestes Niveau zurückzubringen, und jetzt sind wir bereit, viel weiter und schneller zu gehen“, sagte er.
„Wir haben die Renault Group in eine agile, effektive und effiziente Maschine verwandelt, die in der Lage ist, die stürmischen Gewässer von heute zu durchqueren.
„Aber das war nur der Auftakt: Jetzt ist es an der Zeit, ein neues Kapitel aufzuschlagen, das es diesem Unternehmen ermöglicht, auf der Welle der durch die beispiellose Störung entstandenen Möglichkeiten zu reiten.“
Der Futurama-Plan basiert auf drei Kernsäulen, erklärte de Meo.
„Erstens wird es darum gehen, in die Gruppe zu investieren – sich selbst neu zu investieren“, sagte er und verwies auf einen Plan, die Renault Group „in die Champions League der Automobilhersteller“ in Bezug auf technologische Innovation und Produktivität zu bringen.
Die zweite Säule besteht darin, die Skalierung zu erhöhen, was in einer kapitalintensiven Branche entscheidend ist. De Meo nannte die Partnerschaften des Unternehmens mit Google für Software und Geely für Verbrennungsmotoren als Beispiele dafür, wie dies erreicht werden kann, und sagte, dass das Unternehmen nun die 20 strategischen Partnerschaften überprüfen wird, die seit 2021 organisiert wurden, und diesen Ansatz „beschleunigen und verstärken“ wird.
Die dritte Säule besteht darin, Renault von „dem Fluch der Zyklik“, der immer über dieser Branche schwebt, zu befreien, was bedeutet, dass das Unternehmen seine Aktivitäten über das Kerngeschäft des Fahrzeugbaus hinaus diversifizieren wird.
Renault wird neue Einnahmequellen „angrenzend zu unserem traditionellen Geschäft“ anvisieren, sagte de Meo und verwies auf Möglichkeiten in den Bereichen Software, Finanzen und Energie – ohne jedoch konkrete Pläne zu bestätigen.
„Es geht nicht darum, uns von dem zu lösen, was wir immer getan haben; es geht darum, unseren Horizont zu erweitern und dorthin zu gehen, wo Wert geschaffen werden kann“, sagte er.