Die Nachricht, dass Stellantis und Carlos Tavares sich trennen würden, kam für mich zumindest überraschend, da bereits geplant war, dass er Anfang 2026 in den Ruhestand treten würde. Die kürzlichen Probleme bei Stellantis mit hohen Lagerbeständen in Nordamerika und niedrigen Verkäufen in einigen europäischen Märkten waren bekannt, sodass klar war, dass der Druck groß war, aber den CEO zu verlieren und dann eine Vakuum zu haben, wenn klare Richtung benötigt wird, ist ein hohes Risiko. Ich werde nicht speziell auf die Situation bei Stellantis eingehen, aber es zeigt, wie wichtig Führung ist – nicht nur die Person ganz oben, sondern die Führungsgruppe als Ganzes.
Stellantis, wie zuvor die VW-Gruppe oder British Leyland für diejenigen, die sich für die Automobilgeschichte interessieren, hat einen recht schnellen Konsolidierungsprozess durchlaufen, um das Unternehmen zu schaffen, wie wir es heute kennen. Um Synergien aus dem erweiterten Geschäft zu erzielen, müssen harte Entscheidungen getroffen werden, die Produkte, Prozesse, Systeme und Handelspartner betreffen. Während dieser Rationalisierungsprozess noch im Gange ist und für einige Zeit danach, bis das neue Modell als Geschäftsalltag etabliert ist, besteht immer das Risiko eines Rückfalls. Als Ferdinand Piech die Schaffung der heutigen VW-Gruppe vorantrieb und jeden loswurde, der ihm im Weg stand, fragte ich mich immer, ob das Modell ohne ihn überleben würde. Was wir sahen, war, dass genügend Zeit unter relativ stabiler Führung verging, um eine kollektive Zustimmung zu den neuen Arbeitsweisen auf der Grundlage der Marken- und Plattformstrategie und einem Gleichgewicht zwischen Gruppen- und Markenentscheidungen und -funktionen zu erreichen. Die Ausrichtung des Unternehmens war nicht mehr von einem starken Einzelnen abhängig, der seinen Willen durchsetzte, sondern von einem erweiterten Top-Team, dessen Denken ausgerichtet war.
Ich erinnere mich an einen Artikel im Harvard Business Review aus den 1990er Jahren, der die relative Leistung von Ford und General Motors in Europa im vergangenen Jahrzehnt gegenüberstellte. Zu der Zeit war GM Europe konsequent profitabel, während Ford eine viel unregelmäßigere Bilanz vorweisen konnte, die nur durch den massiven Beitrag des Nutzfahrzeuggeschäfts gerettet wurde. (Daran hat sich nichts geändert!). Der HBR-Artikel – mit typischer akademischer Gründlichkeit – versuchte zu beweisen, dass einer der Gründe für den Unterschied darin lag, dass Ford alle drei Jahre die Führungskräfte in den Positionen des Vorsitzenden und des Präsidenten von Ford Europe wechselte, während GME eine viel stabilere Spitzenführung hatte. Stabilität brachte Konsistenz, aber nicht Selbstzufriedenheit – das war die Zeit, als Lou Hughes die direkten Materialkosten angriff, einschließlich der Ernennung von Ignacio Lopez, um dies zu leiten.
In der Luftfahrt stellen Unfallermittler oft fest, dass Abstürze das Ergebnis dessen sind, was sie als „kontrollierten Flug in Gelände“ bezeichnen – mit anderen Worten, dass das Flugzeug im stabilen Flug war, aber der Pilot es in den Boden flog, weil er oder sie die Strecke nicht richtig geplant hatte oder von der geplanten Route abwich und ein Hindernis traf. Stabilität im Management ist daher auch nicht ausreichend, der Kurs muss korrekt geplant und angesichts sich ändernder Umstände überwacht werden – Wetter oder ein Defekt im Flugzeug in der Luftfahrt, wirtschaftliches Klima, Wettbewerb und Geschäftsleistung im Fall eines Automobilherstellers. Wir sehen dies bei Marken wie BMW und Mercedes, die beide auf stabiles Management setzen, das hauptsächlich intern entwickelt wurde, und in den letzten zehn Jahren auch hinsichtlich Produkt und dem Übergang zur Agentur konsistente Strategien verfolgt haben. Als jedoch klar wurde, dass sich das Tempo der Elektrifizierung von dem unterscheidet, was erwartet wurde, passten sie ihre Produktstrategie an. Wir sehen andere Marken, die auf schleppende BEV-Verkäufe mit Schnellschüssen reagiert haben, Investitionen stornieren und in meinem Luftfahrtvergleich einen Kurs für ein völlig anderes Land festlegen, zum Missfallen aller Passagiere an Bord.
Diese „Passagiere“ umfassen eine Vielzahl von Interessen im Falle eines Automobilherstellers – Investoren, Mitarbeiter, Lieferanten, Vertriebs- und Einzelhandelspartner, nationale und lokale Regierungen und nicht zuletzt Kunden. Bei VW scheinen die Mitarbeiter und bestimmte Aktionäre das Flugzeug entführt zu haben, sodass es für das Management fast unmöglich ist, das Flugzeug zu steuern, während sie um die Kontrolle kämpfen. Stellantis hat mit den französischen und italienischen Regierungen gerungen, die versuchen, die Beschäftigung in ihren jeweiligen Ländern zu schützen. Aus dem Getöse in der Presse scheint es, dass Jaguar ein Problem mit der Reaktion ihrer traditionellen Kunden auf die Neupositionierung hat (siehe meinen Blog der letzten Woche hier), aber diese Kunden haben die Erste-Klasse-Kabine zu Economy-Preisen genossen.
Was all diese Interessengruppen inmitten der beispiellosen Zeit des Wandels brauchen, ist eine starke und stabile Führung. Das bedeutet nicht einfach, dass man einen starken CEO benötigt, sondern jemanden, der die besten Talente anziehen, entwickeln und halten kann. Die Vision kann vom CEO kommen, aber der Plan und die Umsetzung kommen vom Top-Team nach unten. Ich beneide John Elkann und den Stellantis-Verwaltungsrat nicht darum, dass sie das in den kommenden Monaten umsetzen müssen, aber da Stellantis der viertgrößte Automobilhersteller weltweit nach Umsatz ist, sollten wir ihnen allen bei dieser Herausforderung viel Glück wünschen.
Steve Young ist Geschäftsführer von ICDP