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Roula Khalaf, Chefredakteurin der FT, wählt ihre Lieblingsgeschichten in diesem wöchentlichen Newsletter aus.
Aktivisten haben Rückenwind. Die Anzahl der Kampagnen ist weltweit so hoch wie seit 2018 nicht mehr. Kein Wunder. Anstatt Belagerungszustände gegen Vorstände und Management zu verhängen, scheinen sie jetzt an einer offenen Tür zu drücken.
BP ist ein gutes Beispiel. Der Vorstandsvorsitzende Murray Auchincloss präsentierte am Mittwoch eine strategische Überarbeitung, nur wenige Wochen nachdem bekannt wurde, dass Elliott Management einen Anteil von knapp 5 Prozent am unterperformenden britischen Ölmajor erworben hatte. Vor einem Jahr hatte Auchincloss sein Gewicht hinter die frühere Strategie von BP gestellt, die die Öl- und Gasproduktion bis 2030 um ein Viertel reduzieren und stark in erneuerbare Energien investieren sollte – zum zunehmenden Missfallen anderer Aktionäre.
Elliott hat auch bei Honeywell International schnelle Ergebnisse erzielt. Andere ernten ebenfalls schnell Belohnungen. Nelson Peltz‘ Trian Partners gewann drei Monate nach Bekanntwerden seiner Beteiligung am britischen Schädlingsbekämpfer Rentokil Initial einen Sitz im Vorstand. Der FTSE 100-Konglomerat Smiths Group kündigte eine Aufspaltung an, kurz nachdem der US-Aktivist Engine Capital gefordert hatte, dass sich das Unternehmen aufteilen solle.
Daten darüber, wie schnell Aktivisten Ergebnisse erzielen, werden oft durch die Tatsache verschleiert, dass viele Kampagnen hinter verschlossenen Türen beginnen. Wenn man Rücktritte von Vorstandsvorsitzenden als Indikator nimmt, scheinen Erfolge jedoch zuzunehmen.
Laut Barclays‘ 2024 Review of Shareholder Activism traten im vergangenen Jahr 27 Vorstandsvorsitzende von Unternehmen zurück, die von Aktivisten ins Visier genommen wurden, was über dem vierjährigen Durchschnitt von 16 liegt. In den letzten zwei Jahren sind Vorstandsvorsitzende bei einem Fünftel der Zielunternehmen innerhalb eines Jahres nach Beginn einer Aktivistenkampagne zurückgetreten. Zum Vergleich: Die durchschnittliche jährliche Fluktuation der Vorstandsvorsitzenden im S&P 500-Index beträgt 12 Prozent.
Es gibt eine Reihe möglicher Faktoren. Erstens haben viele der jüngsten hochkarätigen Kampagnen unterperformende Konglomerate ins Visier genommen – wo Aktivisten oft von anderen frustrierten Investoren angefeuert werden können.
Das Zerlegen von Konglomeraten oder unhandlichen Portfolio-Unternehmen ist natürlich nichts Neues. Aber das Zerlegen von Konglomeraten ist eine Strategie, die in robusteren M&A-Umgebungen besser abschneidet. Die weit verbreitete Wiederbelebung des Unternehmergeistes könnte den Aktivisten weiter helfen. BP bestätigte am Mittwoch, dass es sein Schmierstoffgeschäft Castrol überprüfen werde, das etwa 10 Milliarden Dollar wert sein könnte. Auchincloss sagte, er werde bis 2027 insgesamt 20 Milliarden Dollar an Desinvestitionen anstreben.
Die Zunahme passiver Investitionen könnte ebenfalls eine Rolle spielen. Indexfonds nehmen zunehmend die Spitzenplätze in den Aktionärsregistern von Unternehmen ein, anstatt laute institutionelle Investoren. Dies schafft eine Lücke, in die Aktivisten eintreten und Vorstände und Management unter Druck setzen können, oft mit großer Unterstützung anderer Minderheitsaktionäre.
Kluge Vorstände werden Angriffe vorbeugen, indem sie sich mehr wie Aktivisten verhalten. Wenn die Leistung von BP in den kommenden Jahren neu bewertet wird, wie zweifellos der Fall sein wird, wird das wahrscheinlich der größte Lerneffekt sein. Sein Vorsitzender Helge Lund hätte vor einem Jahr die Verbindung zur früheren Strategie abbrechen sollen. Zumindest dann hätte er, nicht ein Aktivist, den Ruhm für sich beanspruchen können.
nathalie.thomas@ft.com