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Am 4. April 1975 machten sich zwei junge Visionäre, Bill Gates und Paul Allen, auf, etwas Mutiges zu tun: ein Softwareunternehmen für die damals aufstrebende Welt der Personal Computer zu gründen. Ihre Vision? Einen Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause. Zu einer Zeit, als Software noch nicht einmal als Branche betrachtet wurde, erschien diese Idee radikal. Heute wirkt sie prophetisch.
Ich bin nicht aufgewachsen und wusste, dass ich eines Tages Teil dieser Reise sein würde. Um mich nicht zu verraten, aber ich war über 7 Jahre alt, als Microsoft anfing.
Als ich Ende der 1980er Jahre als junger Ingenieur aus Indien in die USA kam, dachte ich, ich fliege nach Los Angeles – ich erwartete hohe Gebäude und Filmstars. Mein Zulassungsschreiben der LSU sagte „LA“ – ich realisierte nicht, dass es für Louisiana stand. Aber ich fand meinen Weg. Ich lernte es zu lieben, dreimal am Tag Müsli zu essen (die Standardmahlzeit, wenn man ein armer Student ist, der kein Fleisch isst), und schließlich erhielt ich ein Angebot von einem kleinen, aber vielversprechenden Unternehmen namens Microsoft, das irgendwo im Bundesstaat Washington in Redmond ansässig war.
Als jemand, der 27 der 50 Jahre bei Microsoft verbracht hat, hatte ich das Glück, diese Reise von innen heraus zu erleben – als Ingenieur, als Führungskraft und jetzt als lebenslanger Bewunderer und Aktionär. Anlässlich dieses Meilensteinjubiläums möchte ich daher eine persönliche Reflexion anbieten, nicht nur darüber, was Microsoft erreicht hat, sondern auch darüber, was es dazu gebracht hat, zu bestehen, sich weiterzuentwickeln und immer wieder zu führen.
Eine skalierende Vision
Für jeden Gründer ist die frühe Geschichte von Microsoft eine mächtige Erinnerung: Eine kühne, klare Vision – gepaart mit einem unerbittlichen Fokus auf Skalierbarkeit und Zugänglichkeit – kann nicht nur ein Unternehmen, sondern auch eine Kategorie definieren. Große Unternehmen bauen nicht nur für heute, sondern schaffen auch die Bedingungen für eine globale Akzeptanz morgen.
Der Erfolg von Microsoft drehte sich nie darum, die teuerste Software zu bauen. Es ging darum, die zugänglichste Software für jeden auf der Welt zu bauen.
Die ursprüngliche Strategie war in ihrer Einfachheit elegant: Hochwertige, hochvolumige und erschwingliche Software zu entwickeln, die signifikante Produktivitätsvorteile brachte und global skalierbar war. Windows und Office waren nicht nur Produkte – sie waren Schwungräder. Windows brachte zusammen mit einem blühenden OEM-Ökosystem Computing für die Massen. Office, vereint in einem Paket, wurde zum Betriebssystem für Produktivität.
Diese beiden Motoren halfen dabei, das Schwergewicht zu schaffen, das Microsoft wurde – und sind auch heute noch relevant, auch wenn sich die Art des Computings weiterentwickelt hat.
Ich habe dies aus erster Hand erlebt, als eines der frühen Teammitglieder von Windows NT. Wir haben ein neues 32-Bit-Betriebssystem von Grund auf neu entwickelt – nicht etwas Altes optimiert, sondern etwas Neues erfunden. Es dauerte etwa fünf Jahre intensiver Arbeit. Eine Weile lang kam ich um 5:30 Uhr ins Büro, ging mit einem gelben Notizblock durch die Gänge und markierte Maschinen, die über Nacht bei Belastungstests abgestürzt waren, mit einem gelben Klebezettel: „Nicht neu starten, bis Soma es überprüft hat.“
Es war nicht glamourös. Aber es war wichtig.
Vier Wellen, ein Mindset
In seinen 50 Jahren hat Microsoft vier große Technologieplattformwechsel durchlaufen (und manchmal umgebaut):
Client/Server
Internet/Mobil
Cloud
KI
Nicht jede Welle verlief reibungslos – und die Stärke von Microsoft lag oft darin, wie es reagierte, nicht wie es begann. Wir waren spät dran im Internet, mit Netscape, der das frühe Bewusstsein prägte, aber wir haben schnell gehandelt, um das Web-Zeitalter mit dem Internet Explorer zu prägen. Im Mobilbereich haben wir daneben gegriffen. In der Cloud haben wir etwas später begonnen – aber heute führen wir. Und bei KI waren wir von Anfang an dem Curve voraus, sowohl durch unsere direkten Investitionen als auch durch die wegweisende Partnerschaft mit OpenAI. Bei all diesen Veränderungen war ein Merkmal entscheidend: die Bereitschaft zu lernen, sich anzupassen und erneut zu bauen und sich nicht nur auf den Lorbeeren auszuruhen.
Und hinter diesem Mindset hatte Microsoft nur drei CEOs – Bill Gates, Steve Ballmer und Satya Nadella -, die jeweils ihre eigene Vision einbrachten, aber zwei prägende Eigenschaften teilten, von denen eine unersättliche Neugierde ist (wie Präsident Brad Smith während des Microsoft@50-Events von GeekWire erklärte). Ich würde jedoch hinzufügen, dass jeder auch die Fähigkeit hatte, die Zusammenhänge herzustellen. Es geht nicht nur darum, Informationen zu sammeln, sondern auch scheinbar zusammenhangslose Signale zu einem kohärenten Weg nach vorn zu synthetisieren. Diese Kombination, mehr als jede technische Fähigkeit oder Managementstil, ist das, was großartige Führung verlangt – und alle drei haben es zuhauf geliefert.
Bill Gates legte das Fundament von Microsoft – nicht nur durch die Formulierung einer kühnen Vision („ein PC auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause“), sondern auch durch die Mitgestaltung der Softwarebranche selbst. Er sagte mir einmal: „Die meisten meiner Entscheidungen waren falsch – ich habe nur einige wenige richtig getroffen, und es stellte sich großartig heraus, weil diese wenigen guten Entscheidungen eine übergroße Wirkung und Einfluss hatten.“ Der eigentliche Trick, sagte er, war nicht die Perfektion, sondern zu wissen, welche Wetten am wichtigsten sein würden. Er schuf auch zwei prägende Schwungräder von Microsoft: Windows mit OEM-Partnern und Office als Produktivitätssuite, die die Wissensarbeit antreibt.
Steve Ballmer übernahm das Ruder während eines komplexen Übergangs – und obwohl wir im Mobilbereich gescheitert sind, hat er zwei Dinge getan, die die Richtung von Microsoft verändert haben. Er brachte Microsoft fest auf die Landkarte des Unternehmens. Zweitens legte er den Grundstein für unseren Einstieg in die Cloud. Diese Arbeit war die Grundlage für alles, was Microsoft erreicht hat und für die Führungsposition, die es heute in der Cloud hat.
Und Satya? Er brachte uns auf die Cloud-Karte mit einer phänomenalen Strategie, Fokussierung und Durchführung. Außerdem brachte er alles zusammen – kulturell und strategisch -, half Microsoft, seine Mission wiederzuentdecken und führte uns ins KI-Zeitalter.
Satya Nadella und der Kulturwandel
2014 übernahm Satya Nadella die Führung von Microsoft zu einer Zeit, als viele glaubten, dass die besten Tage des Unternehmens hinter ihm lägen. Was folgte, war eine der bemerkenswertesten Unternehmensneuerfindungen in der Geschichte.
Unter Satyas Führung hat sich Microsoft als ein zweckorientiertes Unternehmen neu definiert – verwurzelt in einer Mission, jeden Menschen und jede Organisation auf dem Planeten zu befähigen, mehr zu erreichen.
Er führte den „Wachstums-Mindset“ als kulturellen Herzschlag wieder ein, wandelte Microsoft von einem „Allwissenden“ zu einem „Lernenden“ Unternehmen. Sein Mantra? Hart konkurrieren, aber bescheiden bleiben. Offen sein. Neugierig sein. Zugänglich sein.
Ich kenne Satya seit wir beide in den frühen 90er Jahren Ingenieure bei Microsoft waren. Was mir immer aufgefallen ist, ist seine Klarheit des Zwecks und seine ruhige Hand. Kultur war für ihn nicht nur eine oberflächliche Veränderung – sie war die Grundlage für alles andere, was kommen würde.
Dieser kulturelle Wandel schuf die Bedingungen dafür, dass Microsoft kluge, kalkulierte Risiken eingehen konnte – sich zu Partnerschaften entschloss anstatt allein zu agieren, für Plattformen jenseits unserer eigenen zu bauen und auf große Ideen zu setzen, die die Branche umgestalten könnten. Vom Umarmen von Open Source mit GitHub über die Erweiterung des Ökosystems durch Akquisitionen wie LinkedIn und Minecraft bis hin zur Schmiedung einer wegweisenden Partnerschaft mit OpenAI – Microsofts zweites Kapitel war kühn, nach außen gerichtet, kooperativ und dennoch wettbewerbsfähig und zutiefst strategisch.
Ein Moment, der dies für mich kristallisierte, ereignete sich bei einem Abendessen im Jahr 2021. GitHub Copilot war noch nicht gestartet, aber Satya sprach bereits darüber mit der Art von Energie, die man nicht vergisst. „Das könnte verändern, wie Entwickler Software entwickeln“, sagte er – nicht als Verkaufsgespräch, sondern als tief persönlicher Glaube. Das ist Satya in einer Nussschale: bescheiden im Ton, aber kompromisslos in der Überzeugung.
Dieser frühe Glaube an die Zukunft von KI hat sich seitdem in greifbare Führung verwandelt – von GitHub Copilot über Microsoft 365 Copilot bis hin zur Position von Azure als Plattform für den Aufbau und Betrieb von KI-Workloads und weiter in die KI-agentische Welt sowohl für Unternehmen als auch für Verbraucher. Was als kultureller Wandel begann, ist zu einem Blaupause für dauerhafte Relevanz geworden – ein unternehmensweiter Motor der Innovation, der es Microsoft nicht nur ermöglichte, Schritt zu halten, sondern zu führen.
KI: Die vierte Welle
Wir befinden uns jetzt fest im KI-Zeitalter – der vierten großen Welle. Was mich am meisten begeistert, ist nicht nur die Technologie, sondern das Potenzial. Die Fähigkeit, die globale Produktivität zu steigern, den Zugang zur Intelligenz zu erweitern und die Art und Weise, wie wir bauen, lernen und erschaffen, neu zu gestalten.
Und wieder einmal ist Microsoft ganz vorne dabei – nicht nur mit Produkten, sondern mit Zweck.
Wie Satya mir bei unserem kürzlichen Gespräch am Lagerfeuer bei der Madrona Annual Meeting sagte: „Die Welt wird mehr Rechenleistung brauchen.“ Aber er erklärte, dass, wo der eigentliche Unternehmenswert anfällt – ob in Infrastruktur, Modellen oder Anwendungen – noch herauszufinden ist.
Und wir sind immer noch sehr früh dran.
Er tauchte auch ein, wie er den Fortschritt von Microsoft in der KI misst – er verlagert den Fokus von technischen Benchmarks auf breitere wirtschaftliche Auswirkungen als das wahre Zeichen für künstliche Allgemeinintelligenz (AGI).
„Meine Formel, um zu sagen, wann können wir sagen, dass AGI angekommen ist? Wenn, sagen wir, die entwickelte Welt um 10% wächst, was vielleicht der Höhepunkt der Industriellen Revolution war“, sagte er mir. „Das ist für mich ein guter Maßstab.“
Was bleibt
Nach 50 Jahren bleibt Microsoft nicht nur relevant, sondern unverzichtbar. Warum?
Weil das Unternehmen im Kern nie aufgehört hat, an seine Mission zu glauben. Es hat sich weiterentwickelt, wie es diese Mission umsetzt, aber der Nordstern blieb derselbe: Technologie zugänglich machen, Tools bauen, die befähigen und die Produktivität vorantreiben, und immer auf Menschen setzen.
Dieser Glaube drehte sich immer um eine Idee – Produktivität. Von den frühesten Tagen der Software bis zu den neuesten Durchbrüchen in der KI hat die Arbeit von Microsoft eine einfache, aber tiefgreifende Frage gestellt: Wie können wir den Menschen helfen, produktiver zu sein? Ob sie arbeiten, bauen, studieren, spielen oder kommunizieren – das Ziel war es, das Leben durch Technologie zu verbessern.
Nirgendwo war diese Mission für mich klarer als in der Developer Division. Entwicklertools waren mehr als nur Code – sie waren dazu da, die Menschen zu befähigen, die Plattformen zu bauen, die die Welt voranbringen. Und bei Microsoft waren Entwickler immer mehr als nur Benutzer – sie waren der Kern der Identität des Unternehmens. Jeder ist wichtig, aber Entwickler stehen im Mittelpunkt der Plattform – und der Identität von Microsoft.
Diese Lektion hat mich geprägt – vom ersten Mal, als ich als nervöser Neuling 1989 in das Gebäude 2 trat, bis zu dem Moment, als mir klar wurde, dass ich jetzt die schwierigen Entscheidungen treffe. Microsoft gab mir die Möglichkeit, beizutragen, zu führen und zu wachsen.
Und mehr als alles andere gab es mir einen Platz in der ersten Reihe bei einer der außergewöhnlichsten Transformationen in der Wirtschaftsgeschichte. Eine Transformation, die nicht nur durch das definiert wurde, was das Unternehmen gebaut hat, sondern auch durch das, wie es durch jede Plattformverschiebung und jede Generation von Führungskräften bestanden, sich weiterentwickelt und geführt hat.
Ich kam als Ingenieur in den Zwanzigern zu Microsoft, unsicher, ob ich dazugehöre. Ich blieb 27 Jahre, weil es ein Ort war, der an mich glaubte – und mir erlaubte, an das Mögliche zu glauben.
Hier sind weitere 50 Jahre der Möglichkeit.
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Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com veröffentlicht
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