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Marks and Spencer Group PLC ist so etwas wie eine große britische Institution, die 1884 als Stand auf dem Kirkgate Market in Leeds begann. Springen wir in das Jahr 2025 und das Unternehmen, unter der Führung von Aufsichtsratsvorsitzendem Archie Norman und CEO Stuart Machin, erlebt eine regelrechte Renaissance. Der Aktienkurs steht derzeit bei 343 Pence und hat sich in den letzten fünf Jahren um 345% auf einen Gruppenumsatz von 13 Milliarden Pfund (16 Milliarden US-Dollar) im Vergleich zu 10,1 Milliarden Pfund (12,6 Milliarden US-Dollar) im Jahr 2020 erhöht.
Allerdings war das nicht immer so; jahrelang kämpfte M&S, taumelte von einer Krise zur nächsten und forderte selbst die Fähigkeiten erfahrener Betreiber wie des ehemaligen Aufsichtsratsvorsitzenden Lord Stuart Rose heraus.
Im Jahr 2016 wurde Steve Rowe CEO und erkannte schnell, dass das Unternehmen übermäßig bürokratisch geworden war, eine komplexe Unternehmensstruktur hatte und unklare Verantwortlichkeiten hatte. Im Jahr 2018 berichtete er, dass M&S „hinter dem digitalen Zeitalter“ zurücklag, dass die Kleidung mehr Arbeit an „Stil und Wert“ benötigte, eine „Unterperformance im Lebensmittelbereich“ hatte, dass es „ineffiziente Lieferketten“ gab und dass das Filialnetz „nicht zukunftsfähig“ war.
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M&S-Rangliste bei den Fortune 500 Europe
Tatsächlich sagte der aktuelle und damalige Vorsitzende Archie Norman im Jahr 2018: „Dieses Geschäft steht auf einem brennenden Plattform“.
Etwas musste sich ändern und obwohl Rowe zweifellos die Grundlagen gelegt hatte, war es erst, als Machin 2022 die Position des CEO übernahm, dass die Wende wirklich Fahrt aufnahm. Aber was war die Strategie dahinter? Wie dreht man ein so großes und komplexes Unternehmen wie M&S um?
Die Schaffung einer Hochleistungskultur ist ein Teil dessen, wie M&S für Wachstum umgestaltet wird, was auch die Beschleunigung ihres Filialumsatzprogramms, die Modernisierung der Lieferkette und die Nutzung von Daten, Digitalisierung und Technologie zur besseren Entscheidungsfindung und Bereitstellung eines besseren Services umfasst, während ein starkes Gleichgewicht gehalten wird Bilanz und Investitionen für zukünftiges Wachstum. Machin sagte Fortune: „Eine Hochleistungskultur ist ein entscheidender Teil unserer Transformation – wir brauchen eine Kultur, die den Kunden und Kollegen näher ist. Und wir müssen ständig die Messlatte für Talente höher legen. Wir machen Fortschritte, aber es gibt noch viel zu tun, während wir die Kultur aufbauen, die wir brauchen, um M&S neu zu gestalten.“
Er fuhr fort: „Ich spreche oft darüber, wie wir den Zauber von M&S schützen und den Rest modernisieren müssen. Und tatsächlich liegt das heute im Herzen unserer Strategie – den Erhalt des Erbes dessen, was uns zu M&S macht, zu schützen, aber klar zu sein, dass wir auch das Geschäft modernisieren müssen und das Tempo des Wandels beschleunigen müssen.“
Ein Einblick, was es bedeutet, eine Hochleistungskultur zu schaffen, liegt darin, dass die Personalleiterin Sarah Findlater drei Monate lang einen M&S-Shop leitete, um „ein besseres Verständnis für die Herausforderungen zu bekommen, denen ihre Kollegen im Geschäft gegenüberstehen“.
Sie sagte Fortune: „Das bedeutete, Ärmel hochzukrempeln, praktische Erfahrungen zu sammeln, die Dinge aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und Feedback zu geben, damit wir M&S zu einem noch besseren Arbeits- und Einkaufsort machen können.“
„Kultur ist der Schlüssel, der die nächste Phase unserer Transformation freisetzt“, fuhr sie fort.
Ein integraler Bestandteil davon ist das M&S Closer to Customer-Programm, bei dem alle Mitarbeiter des Store Support Center (früher Head Office) mindestens sieben Tage pro Jahr in einem Geschäft arbeiten müssen. Im Jahr 2025 wurde dies erweitert, so dass alle Neuzugänge im Store Support Center nun ihre Karriere bei M&S beginnen, indem sie in einem Geschäft arbeiten, sei es für einige Tage oder einen Monat.
Machin fügte hinzu: „Als ich vor sechs Jahren zu M&S kam, herrschte eine sehr defensive Kultur und konstruktives Feedback wurde nicht gut aufgenommen. Das Geschäft ist heute sehr anders und jetzt, wenn es ein Problem gibt, geht es nicht darum, wer Schuld hat, sondern darum zu verstehen, was schief gelaufen ist und was wir beim nächsten Mal besser machen können. Das ist die Kultur, die wir aufbauen wollen – in der jeder Kollege in der Lage ist, die Dinge so zu sagen, wie sie sind, und sein ehrliches Feedback zu geben“.
Und die Strategie scheint zu funktionieren.
Die neueste Aktienkursprognose für die nächsten 12 Monate zeigt ein Hoch von 475,00 und ein Median von 447,50 und laut Einzelhandelsanalyst Nick Bubb „hat M&S zu den Gewinnern des Jahres 2024 gehört, aber es ist gut positioniert, um auf seinem jüngsten Erfolg im Jahr 2025 aufzubauen, dank seiner erheblichen Investitionen in beeindruckende Lebensmittelhallen und die Entwicklung einer ‚Wochenmarkt‘-Lebensmittelreihe sowie seiner stärkeren Multi-Channel-Positionierung im Bekleidungsbereich“.
Zusammenfassend sagte Findlater: „Ich habe alles, was ich während meiner Zeit im Geschäft gelernt habe, ins Support Center zurückgebracht. Deshalb konzentrieren wir uns so darauf, eine Kultur zu schaffen, die den Kunden und Kollegen näher ist, denn nur so können wir wirklich die Herausforderungen und Chancen verstehen“.
Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com vorgestellt
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