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„Fast jeder Kunde, mit dem ich spreche, hat einen Kriegsraum“, sagt Mary Rollman, Leiterin der US-Supply-Chain bei KPMG. „Sie haben ein Team hochgefahren, und die Mitglieder haben ihre eigentliche Arbeit völlig eingestellt. Ihre Aufgabe ist es jetzt, die Nachrichten zu verfolgen und zu sehen, was als Nächstes passiert, um schnell der Führung präsentieren zu können.“
Das ist das Leben im chaotischen Großen Handelskrieg von 2025 – aber Unternehmen führen den Krieg nicht. Sie versuchen, zu überleben und zu gedeihen, während Regierungen die globale Geschäftsumgebung radikal umgestalten. Im Zentrum dieser Herausforderung steht die Lieferkette, und genau, wie man sie transformieren soll, ist Thema A in all diesen Kriegsräumen. „Dies ist eine einzigartige Zeit in der Geschichte der Lieferketten“, sagt Abe Eshkenazi, CEO der Association for Supply Chain Management. „Es ist etwas, das wir in diesem Ausmaß noch nie gemacht haben.“
Jeder wusste, dass etwas Großes bevorstand – Präsident Trump hatte oft der Welt gesagt, er werde mehr und schwerere Zölle verhängen -, aber kaum jemand war auf die Höhe der Zölle vorbereitet, die er am 2. April auf 57 Länder verhängte. Sie reichten von 11% (für Kamerun und die Demokratische Republik Kongo) bis 49% (für Kambodscha), was den durchschnittlichen effektiven US-Zollsatz auf 22,5% erhöhte – den höchsten seit 1909. Eine Woche später setzte er die meisten dieser Zölle aus, reduzierte sie auf 10% für alle Länder außer China, für das der Zollsatz zum Zeitpunkt dieses Schreibens 145% beträgt. Niemand hat Erfahrung darin, ein US-Unternehmen in einer solchen Umgebung zu führen.
Bisher scheinen die meisten US-Unternehmen nur kleine Schritte zu unternehmen. Einige beschleunigen bestehende Pläne, die Produktion in die USA zu verlagern, sagt Rollman. Einige halten Importe an der Grenze fest, während sich die Zölle ändern. Aber „das ist die Minderheit“, sagt sie. „Die meisten Unternehmen, mit denen ich arbeite, arbeiten daran, Optionen und Szenarien zu modellieren, machen aber jetzt keine wesentlichen Änderungen.“
Die Anpassung wird nicht einfach sein. In der mittlerweile vergangenen globalisierten Wirtschaft enthielten in den USA montierte Autos Teile aus Dutzenden Ländern, zum Beispiel. Einige Teile überquerten mehrmals Grenzen, während sie gebaut wurden. Ford sagt, es verwendet Teile aus über 1.000 Materialien, die von rund 1.400 Zulieferern geliefert werden. Die Neugestaltung einer solchen Lieferkette wird atemberaubend sein.
Einige Branchen mussten nach den Zöllen von Trump in seiner ersten Amtszeit ihre Lieferketten überdenken, aber diese Erfahrung könnte ihnen diesmal nicht viel Vorteil bringen. „Eine Branche, die stark betroffen war, war die Textil- und Bekleidungsindustrie“, sagt Andrew Siciliano, Leiter der US- und globalen Handels- und Zollpraktiken von KPMG. „Viele Unternehmen zogen 2018 aus China weg“, nachdem Trump in seiner ersten Amtszeit Zölle verhängt hatte, „und zogen nach Vietnam, Thailand, Indien und Malaysia.“ Zum 2. April standen alle vier dieser Länder vor hohen Zöllen. Jetzt sind sie auf 10% gesunken, und es ist ungewiss, welche Zölle sie erwartet, wenn die Pause abläuft.
Fügen Sie jetzt noch eine weitere Schicht Komplexität hinzu: Wird der heutige Zoll morgen derselbe sein? Die Pause war eine Überraschung, und die Geschichte zeigt, dass weitere Überraschungen sicherlich bevorstehen. In seiner ersten Amtszeit als Präsident kündigte Trump beispielsweise einen neuen Zoll auf Metalle aus Brasilien an, um ihn dann Tage später nach einem Gespräch mit dem damaligen brasilianischen Präsidenten Jair Bolsonaro zu stornieren. Ein ähnliches Verfahren bahnt sich erneut an, diesmal im viel größeren Maßstab. Trump sagte kürzlich Reportern an Bord von Air Force One, dass die Zölle den USA „große Kräfte zur Verhandlung“ geben und dass „ich mit vielen Europäern, Asiaten, auf der ganzen Welt gesprochen habe. Sie sind heiß darauf, einen Deal zu machen.“ Andere Beamte, darunter der US-Handelsbeauftragte Jamieson Greer, haben signalisiert, dass die Regierung bereit ist, Deals zu machen. Die am 2. April angekündigten Zölle sind anscheinend Eröffnungsgebote in einer Verhandlung, was bedeutet, dass Unternehmensführer nun neue Lieferketten aufbauen müssen, die auf Zöllen beruhen, die sich jederzeit mit wenig Vorwarnung ändern können.
Genau in dieser Umgebung arbeiten Lieferketten schlecht. „Die Lieferkette hängt von Konsistenz ab, nicht nur von Daten, sondern auch von Vorhersagbarkeit“, sagt Eshkenazi. „Wenn wir wissen, was die Nachfrage ist, dann wissen wir, wie wir Lieferung, Bestellung, Lagerbestände und Logistik abstimmen können. Wie an den Finanzmärkten gehen wir mit Unsicherheit nicht gut um.“
Die Schwierigkeit, große Änderungen in Lieferketten erfordern oft langfristige Antworten. Automobilhersteller benötigen zum Beispiel mindestens 2 ½ Jahre, um eine Produktionsstätte in den USA zu bauen, und einige Werke haben drei bis fünf Jahre benötigt. Bis sie laufen, werden Automobilhersteller versuchen, welche Zölle auf welche Länder zu vermeiden? Wird sich diese Milliardeninvestition als klug erweisen? Oder betrachten Sie die Inhaltsstoffe für Generika, von denen die meisten in China und Indien hergestellt werden. „Das ist seit 20 Jahren so“, sagt Rollman. Ihre Herstellung in den USA würde laut ihr 35% mehr kosten, aber der Bau von US-Anlagen könnte bis zu zwei Jahre dauern. Bis dahin müssten die Inhaltsstoffe zu Preisen importiert werden, die noch höher sein könnten – niemand weiß, wie viel – abhängig von den mit China und Indien ausgehandelten Zöllen.
Während Führungskräfte hochriskante Entscheidungen treffen, sind sie frustriert über die Schwierigkeit, Trumps langfristige Ziele zu erkennen. Der republikanische Senator John Kennedy aus Louisiana gestand kürzlich dem Wall Street Journal: „Ich weiß einfach nicht, was sein Ziel im Moment ist.“ Eshkenazi fragt sich: „Was versuchen wir durch all diese Zölle zu erreichen?“ Sie sollten sich vielleicht daran erinnern, was Trump in seinem Buch von 2015, Crippled America, schrieb: „Ich möchte nicht, dass die Leute genau wissen, was ich tue oder denke. Ich mag es, unvorhersehbar zu sein. Das hält sie aus dem Gleichgewicht.“
Mit Supply-Chain-Executives und anderen gelingt es ihm sicherlich.
Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com vorgestellt
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