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Guten Morgen. Mit der steigenden Nachfrage nach CFOs wird der Job immer komplexer. Finanzchefs gestalten die Unternehmensstrategie inmitten volatiler Märkte, zum Beispiel.
Die neue wirtschaftliche Umgebung, die von Tarifen durchdrungen ist, könnte für einige Zeit unsicher bleiben. Der Vorsitzende der US-Notenbank, Jerome Powell, warnte davor, dass die weitreichenden Zölle der Trump-Regierung voraussichtlich die Inflation erhöhen würden. „Es wird nun deutlich, dass die Tariferhöhungen wesentlich größer sein werden als erwartet, und dasselbe gilt wahrscheinlich für die wirtschaftlichen Auswirkungen, die eine höhere Inflation und ein langsameres Wachstum umfassen werden“, sagte Powell in einer Rede am Freitag vor Wirtschaftsjournalisten in Arlington, Virginia.
Finanzchefs schauen über kurzfristige Anliegen hinaus in einer Weise, wie sie es in den vergangenen Jahren nicht getan haben, und haben hohe Erwartungen an Technologie, so McKinsey. Finanzleiter nennen zunehmend strategische Planung und nachhaltige Ressourcenzuweisung als Top-Finanzprioritäten, so die Firma.
Während meiner jüngsten Gespräche mit den CFOs von Technologieunternehmen wie Workday, Toast und Adobe habe ich nach ihren Perspektiven gefragt, wie sie kurzfristige operative Bedürfnisse mit einer eingehenden strategischen Planung in Einklang bringen. Hier ist, was sie zu sagen hatten.
Zane Rowe, CFO bei Workday
„Wir versuchen immer, taktisch sowie strategisch und flexibel zu sein. Wir führen Szenario-Planungen durch, um zu verstehen, was auf der ganzen Welt geschehen könnte, und legen einen Jahresplan mit Zielen fest. Aber wir sind flexibel, wie wir diese Ziele erreichen – wenn sich die Dynamik ändert, sei es geopolitisch, im Devisenhandel oder durch andere Variablen, die jedes Unternehmen navigieren muss. Ich ermutige Führungskräfte in der gesamten Organisation, nachdenklich, flexibel zu sein und sowohl kurz- als auch langfristig zu handeln. Unsere Denkweise darf sich nicht nur auf die nächsten zwei, drei oder vier Jahre konzentrieren, sondern muss weit in die Zukunft reichen, um ein belastbares Unternehmen aufzubauen.“
Elena Gomez, Präsidentin und CFO bei Toast
„Wir führen einen langfristigen Planungsprozess durch und steuern tagtäglich gegen wichtige KPIs an. Wir erstellen immer Szenarien – welche Risiken und Chancen gibt es im Geschäft? Und wie beeinflusst das dann unser Entscheidungsfindung? Ich verbringe regelmäßig Zeit mit meinem CEO, um zu sagen: ‚Hier sehe ich Risiken für das Geschäft, und hier sehe ich Chancen.‘ Wir diskutieren auch, wo wir jetzt schneller vorankommen können, um das langfristige Wachstum zu unterstützen. Wenn man an unsere internationalen und Einzelhandelschancen denkt, fühlt sich die Investition im Moment sehr kurzfristig an, aber sie dient unseren langfristigen Ambitionen. Das ist nur ein Beispiel dafür, wie man eine Idee von heute nimmt, die letztendlich im Laufe der Zeit Einnahmen generieren wird.“
Dan Durn, CFO und EVP für Finanzen, Technologie, Sicherheit und Betrieb bei Adobe
„Ich spreche mit meinen Kollegen in anderen Unternehmen, und ich würde sagen, der Fehlerbereich für 2025 und wie es sich entwickelt, ist heute in den Köpfen meiner Kollegen größer als vor einem oder zwei Quartalen. Was mir das sagt, ist, dass wir uns in einer erhöhten Umgebung der Unsicherheit befinden. Was ich vor langer Zeit gelernt habe, ist, dass man in einer unsicheren Umgebung an den Dingen festhalten sollte, die man kontrollieren kann, agil bleiben und auf die Dinge reagieren, auf die man keinen Einfluss hat. Behalten Sie bei Entscheidungen eine langfristige Perspektive. Behalten Sie eine langfristige Perspektive bei der Wertschöpfung für Ihre Mitarbeiter, Kunden und Investoren.“
Sheryl Estrada
sheryl.estrada@fortune.com
Diese Geschichte wurde ursprünglich auf Fortune.com veröffentlicht
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