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Canadian Natural Resources erwirbt Chevrons Schiefergasvorkommen für 6,5 Milliarden US-Dollar. Die UAE’s Adnoc kauft Covestro für 16,4 Milliarden US-Dollar. PepsiCo übernimmt Siete Family Foods für 1,2 Milliarden US-Dollar, Marsh McLennan schnappt sich McGriff Insurance für 7,8 Milliarden US-Dollar. Und Rio Tinto kauft Arcadium Lithium für 6,7 Milliarden US-Dollar. Das ist nur eine kleine Auswahl der Fusionen und Übernahmen (Mergers and Acquisitions, M&As) im Oktober 2024.
Die Anzahl der jährlichen Übernahmen in den USA liegt zwischen 1.200 und 1.500 und weltweit bei 5.000, mit einem Gesamttransaktionswert von rund 2 Billionen US-Dollar. Unternehmensübernahmen beeinflussen Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Wirtschaft insgesamt, indem sie den Wettbewerb und die Produktivität am Markt beeinflussen.
Was Investoren schockieren wird, ist, dass 70–75% der Übernahmen – vermutlich zu ihrem Nutzen – scheitern, laut unserer rigorosen statistischen Analyse von nicht weniger als 40.000 Übernahmen weltweit in den letzten 40 Jahren. Über diesen Zeitraum hinweg sind die meisten Übernahmen kläglich daran gescheitert, ihre erklärten Ziele zu erreichen, wie die Steigerung des Umsatzwachstums nach der Übernahme, Kosteneinsparungen oder die Aufrechterhaltung des Aktienkurses des Käufers.
Wir sind nicht allein mit dieser Beobachtung. Der NYU-Bewertungsguru Aswath Damodaran beschrieb Unternehmensübernahmen einmal treffend als „die wertzerstörerischste Maßnahme, die ein Unternehmen ergreifen kann“. Eine Studie über umkämpfte (mehrfachbietende) Übernahmen ergab, dass die Aktien derjenigen, die nicht gekauft wurden, in den drei Jahren nach der Übernahme um 20–25% besser abschnitten als die der Käufer.
Darüber hinaus zeigen unsere Daten eine „umgekehrte Lernkurve“ – eine Zunahme des Scheiterns von Übernahmen im Laufe der Zeit. Hier sind die Hauptfaktoren, die unser statistisches Modell angibt, die dem Erfolg von Übernahmen abträglich sind. Das Überwinden dieser Auslöser für Misserfolge wird die Ergebnisse von M&A erheblich verbessern.
Der Drang zur Fusion
Unternehmensübernahmen, bei denen ein externes Unternehmen in den Käufer integriert wird, ähneln in ihren Herausforderungen und Risiken menschlichen Organtransplantationen. Ärzte versuchen jede verfügbare Alternative, bevor sie auf Transplantationen zurückgreifen. Aber das ist nicht das, was die meisten CEOs tun. Angesichts eines Umsatzrückgangs, des Verlusts von Marktanteilen oder einer Verschlechterung der Wettbewerbssituation des Unternehmens geben sie dem Druck besorgter Investoren nach und folgen dem Rat provisionshungriger Investmentbanker und Berater, indem sie nach einer großen, transformierenden Übernahme suchen, um den Tag zu retten.
In unserem forschungsbasierten Buch erläutern wir attraktive Alternativen zu Übernahmen, wie die Entwicklung interner Kapazitäten (Patente, Marken), Partnerschaften und Joint Ventures, und wir zeigen auf, dass ihr ROI oft höher ist als der von Übernahmen. Aber im Drang zur Fusion kaufen Führungskräfte oft ein strategisch unpassendes Ziel, zahlen zu viel dafür und schaffen es nicht, es ordnungsgemäß zu integrieren. Übernahmen sollten die letzte Option und nicht die erste sein.
Wertzerstörende Ziele
Unser statistisches Modell stützte sich auf 43 unterschiedliche Variablen, um mehrere wichtige Zielattribute zu identifizieren, die sich nachteilig auf den Erfolg von Übernahmen auswirken. Beispiele:
Große Ziele: Die Integration eines großen Ziels in den Käufer ist besonders schwierig und wahrscheinlich zum Scheitern verurteilt, da viele Mitarbeiter (Käufer und Ziel) umgesetzt, Kontrollstrukturen geändert und komplexe Betriebsabläufe der Partner vereinheitlicht werden müssen. Große Übernahmen erfordern oft, dass der Käufer seine Verschuldung erheblich erhöht, die unabhängig von den Folgen der Fusion bedient werden muss, was zum Scheitern vieler Übernahmen führt.
Konglomeratübernahmen: Branchenunabhängige Übernahmen machen mittlerweile fast 40% aller Übernahmen aus. Diese ergibt wirtschaftlich keinen Sinn: Sie bieten keine Synergien, da die Fusionpartner in unterschiedlichen Branchen tätig sind, und wenn ein Anleger sein Wertpapierportfolio diversifizieren möchte, kann er einfach verschiedene Aktien kaufen. Sie brauchen keine Unternehmensexekutiven, die es für sie tun und einen hohen Aufschlag an die Aktionäre des Ziels zahlen. Tatsächlich scheitern die meisten Konglomeratübernahmen.
Operationell schwache Ziele: Erfolgreiche CEOs sind der Illusion unterworfen, dass sie ihren vergangenen Erfolg wiederholen können, indem sie schlingernde Ziele wiederbeleben. Dies geschieht nur sehr selten. Weitere destruktive Zielattribute werden in unserem Buch diskutiert und nachgewiesen.
Missverhältnis bei den Anreizen für Führungskräfte
Viele Unternehmen zahlen ihren CEOs einen erheblichen Übernahmebonus, nur für den Abschluss des Deals. Die jährliche Vergütung der Führungskräfte steigt auch in der Regel nach Übernahmen, da die Unternehmensgröße ein wichtiger Faktor für die Vorstandsvergütung ist. Und wenn das nicht genug ist, zeigen wir empirisch, dass serienmäßige Übernehmer im Durchschnitt vier bis fünf Jahre länger als Führungskräfte, die nur wenige Unternehmen übernehmen, im Amt bleiben. Übernahmen scheinen in vielen Fällen eine Art Amtszeitversicherung für CEOs zu sein.
Beachten Sie, was grundsätzlich falsch an diesen Vereinbarungen ist: der Fokus auf den Abschluss eines Deals anstelle seines Erfolgs. Bei einer Übernahmeausfallrate von 70–75% ist der Unterschied zwischen Abschluss und Erfolg enorm. Wir zeigen auch, dass die Strafe für das Scheitern einer Übernahme in vielen Fällen nur darin besteht, dass CEO auf die Finger geklopft wird. Die Verlagerung der Übernahmeanreize für CEOs vom Abschluss zur Erfolg ist entscheidend für die Verbesserung der Folgen von M&As.
Die Folgen von Unternehmensübernahmen beeinflussen das Leben der Menschen, den Zustand der Wirtschaft und den Wohlstand der Investoren. Der aktuelle Stand von 70–75% Übernahmeversagen ist inakzeptabel. Führungskräfte müssen bei ihrer Sorgfalt und Forschung vor dem Abschluss eines Deals entschiedener sein, um das weit verbreitete Scheitern von M&A in praktisch jeder Branche und jedem Sektor umzukehren.
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