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Roula Khalaf, Chefredakteurin der FT, wählt ihre Lieblingsgeschichten in diesem wöchentlichen Newsletter aus.
Der Autor war von 2000 bis 2004 Direktor der Strategieeinheit im Gesundheitsministerium. Matthew Taylor, Geschäftsführer der NHS Confederation und zuvor Leiter der Downing Street-Politikeinheit, hat ebenfalls mitgewirkt.
Keir Starmers jüngste Entscheidung, sich auf die Lieferung messbarer Verbesserungen im öffentlichen Dienst zu konzentrieren, bedeutet, dass der Fokus nun darauf liegt, wie dies erreicht werden soll. Eine Quelle für Ratschläge ist das Buch seines Vorgängers Tony Blair, On Leadership, in dem Blair für die Annahme eines Routenplans zur Regierungsführung plädiert, der auf einer kleinen Anzahl von Prioritäten beruht. Dies sollte, schreibt er, eine Erzählung über das „Warum, Was und Wie“ beinhalten, um die Agenda für mindestens eine Amtszeit zu definieren – und idealerweise mehr, wenn größere Veränderungen geplant sind.
Blair argumentiert, dass Führungskräfte ein starkes Zentrum aufbauen und talentierte Personen ernennen sollten, um sie bei der Durchsetzung von Veränderungen zu unterstützen. Er beruft sich auf die Arbeit der Lieferungseinheit, die er in der Downing Street eingerichtet hat, als Beispiel dafür, wie Ergebnisse erzielt werden können.
Aber Vorsicht ist geboten, wenn man sich auf diese Disziplinen verlässt, um die öffentlichen Dienste Großbritanniens zu verändern. Nehmen wir die Reform des NHS. Der positive Einfluss von Blairs Lieferungseinheit war offensichtlich: Sie brachte einen Fokus, der bisher gefehlt hatte. Dadurch trug sie zu Verbesserungen in Bereichen wie Wartezeiten bei. Diese waren dringend nötig und überfällig.
Weniger bekannt ist, dass dieser Ansatz auch zu pervertierten Anreizen führte. Daten wurden manipuliert und in einigen Fällen falsch gemeldet, um Sanktionen für schlechte Leistungen zu vermeiden. Bereiche, die nicht von Regierungszielen abgedeckt waren, erhielten weniger Aufmerksamkeit. Dies ist einer der Gründe, warum der Umstieg auf die Versorgung in der Gemeinde, den Gesundheitsminister Wes Streeting jetzt verspricht, der aber seit zwei Jahrzehnten Regierungspolitik ist, nie zustande kam.
An vorderster Front schuf das Lieferregime eine Kultur der Compliance und Risikovermeidung, die Innovationen hemmte. Führungskräfte und Mitarbeiter im NHS fühlten sich entmachtet und manchmal von Politikern und denen, die in ihrem Auftrag handelten, schikaniert.
Die Blair-Regierung lernte aus diesen Fehlern und bemühte sich, ein System mit der Fähigkeit zur kontinuierlichen Selbstverbesserung zu entwickeln. Sie erkannte, dass dies aus drei Quellen kommen kann. Es kann durch Top-Down-Strategie, Regulierung und Ressourcenzuweisung angetrieben werden oder durch Kultur, Professionalität und Peer-Netzwerke. Schließlich kann es, bottom-up, von Patienten und Gemeinden kommen.
Um ein System zu verändern und dies beizubehalten, müssen diese Treiber ausgerichtet und ausbalanciert werden – sonst verdrängen Top-Down-Druck die Fähigkeit der Führungskräfte, voneinander zu lernen oder auf die Menschen zu reagieren, denen sie dienen.
Dies ist besonders relevant heute, da eine neue Regierung sagt, dass die Reform im NHS mehr Gewicht haben muss als Investitionen, angesichts der Lage der öffentlichen Finanzen. Bisher fehlt die Rolle der Zusammenarbeit (und der lokalen Einbindung von Patienten) weitgehend in der politischen Rhetorik, obwohl ein enger Fokus auf Verbraucherwahl und finanzielle Anreize besteht.
Aber ihr Wert zeigt sich dort, wo NHS-Organisationen mit ihren Kollegen und Partnern zusammenarbeiten – zum Beispiel bei der Zusammenarbeit zur Reduzierung von Wartelisten und -zeiten und zur Neugestaltung von Spezialdiensten.
Streeting hat mehrmals gesagt, dass es für jedes Problem im NHS irgendwo eine Lösung gibt. Die Herausforderung besteht darin, auf diese Erkenntnis zu reagieren und Führungskräfte und Mitarbeiter im NHS dabei zu unterstützen, effektivere Wege zu finden, die richtigen Verbindungen herzustellen.
Ja, Lieferung ist unerlässlich, muss aber nicht von einem starken Zentrum kommen, das Macht hortet und seinen Griff auf die Dienstleister verschärft. Gesundheit und Sozialfürsorge bilden ein komplexes Ökosystem, in dem Befehl und Kontrolle von oben wahrscheinlich frustrierend und letztlich vergeblich sind. Es gibt mehr als einen Weg, um Ergebnisse zu erzielen.
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